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Critères d'évaluationLogistique
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Intégration externe
    
Logistique collaborative
Prévisions de vente

Les prévisions de vente permettent d’anticiper les évolutions du marché et de prendre des décisions à l’avance en vue d’équilibrer les charges/capacités et d'optimiser la réponse à la demande.

Mais les prévisions sont toujours fausses et, plus l’horizon de la prévision est éloigné, plus l’erreur de prévision augmente.

La solution consiste d’abord à réduire les délais, puis à se baser sur des données fiables et précises aussi proches que possible des clients et des marchés.

L’élaboration des prévisions part des plans stratégiques et suit un processus collaboratif avec les fonctions marketing et commerciale dans le but d’approcher le plus possible la demande future et de réduire l’erreur de prévision.

Un bon processus de collaboration interne génère un avantage concurrentiel et pose les bases de la collaboration externe avec les clients.
L'entreprise ne réalise pas de prévision de vente.

Elle se réfère au carnet de commandes ainsi qu'aux historiques de l’année passée auxquels elle applique un coefficient de progression.
Les prévisions de vente sont établies séparément par les commerciaux et le marketing.

Elles ne sont pas élaborées de manière consensuelle selon un processus rationalisé. Aucune des fonctions internes ne travaille sur le même jeu de chiffres.

Leur manque de convergence aboutit à des situations de rupture et de surstock qui impactent le chiffre d’affaires et pèsent en permanence sur le capital d’exploitation.

Les notions d’horizons multiples, de mailles de temps, de modèles auto-adaptatifs, d’agrégation et d’éclatement, de réactualisation périodique et de mesure de la fiabilité des prévisions sont inconnues ou partiel-lement utilisées.
La gestion de la demande est centra-lisée. Dans le cadre d’un réseau interne multi-niveaux, la demande est conso-lidée selon la méthode DRP. Le concept de prévision de vente unique et partagé est en place et compris de tous. Les prévisions servent de point d’entrée au pilotage de la distribution, de la production et des approvisionnements.

Le processus de prévision est piloté par la logistique en relation avec le marketing et les ventes. Il intègre les promotions, les opérations spéciales et les lancements de nouveaux produits dont la performance est suivie et contrôlée par rapport aux objectifs fixés, ainsi que les effets de cannibalisation sur les ventes courantes.

Il utilise un workflow et un logiciel intégré pour faciliter et accélérer les analyses et les calculs.
Les prévisions de vente sont le reflet de la demande client.

Elles utilisent les programmes d'approvisionnement transmis par EDI par les clients ou se basent sur les sorties entrepôts ou les sorties caisses – en lieu et place des historiques de commande ou d’expédition – afin de mieux refléter la demande réelle et de lutter contre l’effet Forrester.

Plus fiables, les prévi-sions de vente (plus proches du marché) sont intégrées dans les systèmes de planification de la production et des approvisionnements.
Un processus collaboratif de type CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) est en place avec les clients stratégiques pour l’alignement des plans commerciaux et/ou des prévisions de vente à moyen et long terme.

Les promotions, les opérations spéciales et les lancements de nouveaux produits sont conjointement planifiés.

Les prévisions de vente sont élaborées à partir de la demande réelle (sorties entrepôts ou sorties caisses). Elles alimentent la GPA/VMI ou le Flowcasting et sont réactualisées quotidiennement.

Leur cohérence avec les plans concertés à moyen-long terme est analysée régulière-ment, de même que leur fiabilité par rapport aux ventes réelles.
Gestion des commandes clients

La gestion des commandes recouvre plus généralement les activités de gestion commerciale ou d’administration des ventes.

Elle prend en charge la gestion des clients, le contrôle de la solvabilité des clients, le catalogue produits, la gestion des tarifs et des barèmes quantitatifs, la saisie des commandes, le contrôle de la disponibilité des produits, la gestion des livraisons, la facturation, etc.
L’entreprise utilise un applicatif permettant la saisie des commandes.

Après contrôle visuel de la disponibilité des stocks, elle envoie au client un accusé de réception par fax qui confirme les quantités commandées et la date de livraison.
L’applicatif utilisé permet l’entrée des commandes et le calcul automatique des prix de vente en fonction des produits, des quantités commandées, des contrats clients, des remises effectuées...

Mais aucune fonctionnalité ne permet d’interroger le stock et le planning de production pour vérifier que les quantités seront suffisantes à la date de livraison souhaitée par le client.

Il n’est pas non plus possible de réserver le stock. La notion d’ATP (Available-To-Promise) n’existe pas.

Après facturation, les recettes et les créances clients ne sont pas intégrées dans la gestion commerciale, ce qui empêche tout contrôle immédiat du plafond de crédit du client.
Le module de gestion commerciale est parfaitement intégré dans le système d’information.

Lors de la prise de commande, le contrôle automatique de la disponibilité des stocks à la date de livraison souhaitée par le client permet de proposer une date d’engagement ferme et de réserver le stock.

En cas de manquant ou de retard, une nouvelle date de livraison peut être simulée. Il est également possible de réserver de la capacité disponible pour un client.

Le système de gestion des commandes est au cœur de l’entreprise. Il regroupe une équipe pluridisciplinaire composée de fonctions ADV, prévisions, planification de la production et des besoins matières, coordination logistique, gestion des transports, etc.
Pour plus de réactivité, le système de gestion des commandes communique par EDI avec les systèmes des clients.

Il permet la réception et l’intégration au fil de l’eau des commandes (EDI ORDERS) ainsi que l’envoi fiable et sécurisé des accusés de réception de commande (EDI RECADV), des avis d’expédition (EDI DESADV) et des factures (EDI INVOICE) aux clients.
Dans le cadre de programmes collaboratifs de type GPA/VMI, l'entreprise détermine elle-même les commandes à livrer aux clients clés sur la base d'informations à jour, fiables et précises (sorties entrepôts, niveaux de stock, quantités en transit) qu'ils lui transmettent quotidiennement par EDI ou Internet.

Les commandes sont optimisées et livrées plus fréquemment tout en répondant aux objectifs de service client, de rotation des stocks et d'optimisation des chargements.
Maîtrise de la demande

La maîtrise de la demande est fondamentale. Elle passe par la visibilité de la demande réelle, la réduction des délais et la capacité à livrer les commandes dans le respect des quantités et des dates promises au client.

Grâce aux interactions client-fournisseur, le service client peut être maximisé sans avoir à augmenter les stocks tampons et les coûts de transport. A ce niveau, l’arbitrage entre service et coût n’est plus nécessaire ! Les deux objectifs peuvent être atteints simultanément.

L’analyse de la demande et la gestion des commandes doivent être au cœur de l’activité et offrir les meilleures garanties de performance.

Les indicateurs clés se focalisent sur la mesure du taux de service client, de la fiabilité des prévisions de vente et du cycle d’exécution des commandes.

Ils sont conformes à la stratégie de service client et s’appuient sur des mesures plus détaillées telles que la fiabilité des prévisions de vente, le pourcentage de commandes complètes livrées au client à la date promise, les ruptures de stock, le temps de cycle complet de traitement des commandes, les délais réels de livraison, le nombre de jours de créances clients, etc.
L’entreprise ne mesure pas les performances de son système de gestion des commandes.

Elle se focalise essentiellement sur l’atteinte des objectifs commerciaux et financiers.
Les indicateurs utilisés pour mesurer les performances du service d’adminis-tration des ventes ne sont pas dûment formalisés ni reliés au processus de planification de la production et des approvisionnements.

Les prévisions ne sont pas fiables ou leur fiabilité n’est pas mesurée.

Des surstocks, des ruptures ou des pertes de productivité se produisent régulièrement en cas d’évolution de la demande.
Le système de gestion commerciale permet de connaître en temps réel le statut et l'état d'avancement d'une commande client.

Tout événement susceptible de retarder la réalisation d'une commande est immédiatement identifié et suivi d'actions correctives.

Les indicateurs de performance portent sur le taux de service client, la fiabilité des prévisions de vente, les réclamations client, le délai d'exécution des commandes, le temps de cycle order-to-cash, etc.
Le système de suivi des commandes est partagé au client qui peut consulter à tout moment les caractéristiques et l’état d’avancement de sa commande.

Un tableau de bord synthétique renfermant les indicateurs critiques liés à la qualité de service est présenté aux partenaires clés.

Dans le cadre de réunions périodiques, les équipes bilatérales analysent les résultats et définissent les actions clés pour atteindre les objectifs fixés.
Des bilans sur la performance des opérations commer-ciales, l’introduction des nouveaux produits, la fiabilité des prévisions de vente, la qualité de service et la réduction des stocks en fonction des objectifs cibles sont réalisés périodique-ment.

Des alertes en temps réel permettent de réagir à tout écart en dehors des marges de tolérance prédéfinies.

Du fait de l’amélioration de la visibilité, le taux de service client est supérieur à 98 % tout en réduisant les stocks et les coûts de transport.